2. 工作流程
- 领导者：提供满足市场需求的成熟产品，并展示了随着需求的发展保持其市场地位所需的愿景。领导者专注并投资于自己的产品，以引领市场并可以影响其整体方向。因此，从领导者可以了解新市场产品如何演变。 - 挑战者：具有很强的执行能力，但没有能够为新客户保持强大价值主张的计划。成熟市场中较大的供应商可能被定位为挑战者，因为他们选择将风险降至最低或避免干扰客户或自己的活动。 - 远见者：与研究者关于市场将如何发展的观点一致，但实现愿景的能力尚未得到证实。在成长型市场，这种状态很典型。在更成熟的市场，它可能反映了较小供应商的竞争策略——例如在主流需求之前销售创新/或者较大的供应商试图打破常规或区分自己。 - 细分玩家：在某个细分市场中表现良好，但在更广泛的市场创新或超越其他供应商的能力有限。他们专注于特定的功能或地理区域，或者因为是新进入者，也可能正努力在非主业市场立足。该部分玩家可能具有相当广泛的产品，但实施和支持能力有限，客户群相对有限，也并没有表现出对自己产品的强烈愿景。
关键能力是魔力象限的配套注释。可以与一组关键差异化因素进行比较，帮助了解供应商产品和服务的定位，从而以支持其战略技术投资决策。它显示了哪些产品或服务最适合哪些用例，并为最终用户客户提供可操作的建议，说明他们应该将哪些产品或服务添加到供应商候选名单中以供进一步评估。
- 魔力象限基于严格的、基于事实的分析，并以高度结构化的方法为后盾，它使研究者能够根据自身独特的业务和技术需求从市场分析中获得最大收益。
- 情境化让使用者能够通过特定镜头查看Gartner魔力象限，例如按关键行业、地区和公司规模提供具有高影响力等视角。
产品/服务 — 供应商提供的核心商品和服务。该标准包括产品和服务能力、质量、功能集和技能（本地或通过原始设备制造商提供），如市场定义中所定义，并可能由其他标准进一步详细说明。 整体可行性 — 对供应商整体财务状况的评估、相关业务部门的财务和实际成功、业务部门继续投资产品的可能性。 销售执行/定价 — 供应商在售前和销售活动中的能力、在此市场中支持他们的销售体系结构。还包括交易管理、定价和谈判、售前支持和销售渠道的整体有效性。 市场响应能力和业绩记录 — 随着机会的发展、竞争对手的行动、客户需求的演变和市场动态的变化，供应商的响应能力、改变方向、灵活性和取得竞争成功的能力。此标准还考虑了供应商在一段时间内的响应情况。 营销执行 — 营销计划的清晰度、质量、创造力和有效性，旨在传递供应商影响市场、推广品牌和业务、提高产品和服务知名度的能力，以及与产品、品牌或供应商建立积极认同的能力。 客户体验 — 关系、产品和服务以及使客户能够成功使用被评估产品的安排。此标准包括客户获得被评估产品的技术或帐户支持的方式，包括辅助工具、客户支持计划（及其质量）、用户组的可用性和服务级别协议。 运营 — 供应商实现其目标和承诺的能力。该标准包括组织结构的质量，例如使供应商能够有效和高效地运营的技能、经验、计划、系统和其他工具。
市场理解 — 供应商了解买家需求并将其转化为产品和服务的能力。表现出最高视野的供应商会倾听并了解买家想要和需要什么，并可以利用这些信息来塑造或增强关系。 营销策略 — 清晰、差异化的信息，在整个组织中一致地传播，并通过在线形象、广告、客户计划、活动和定位声明进行宣传。 销售策略 — 销售产品或服务的方法，使用直接和间接销售、营销、服务和通信附属公司的适当网络来扩展供应商的市场范围、技能、专业知识、技术、服务和客户群的范围和深度。 产品战略 — 供应商的产品开发和服务交付方法，强调相对于当前和未来需求的差异化、功能、方法和功能集。 商业模式 — 供应商在这个市场中的基本业务主张的有效性和逻辑。 垂直/行业战略 — 供应商引导资源、技能和产品来满足各个细分市场（包括垂直行业）需求的策略。 创新 — 调动资源、专业知识或资本以获得竞争优势、投资、整合或防御收购。 地理战略 — 供应商将资源、技能和产品引导到满足主场或以外区域的需求（直接或通过合作伙伴、渠道和子公司）、及相应市场战略。
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